Оставить заявку на обратный звонок
Нажимая на кнопку "ОСТАВИТЬ ЗАЯВКУ", Вы соглашаетесь с нашей политикой обработки персональных данных.
Построение и оптимизация бизнес-процессов в части клиентской работы в косметологической клинике. Выручка Х2 за 5 месяцев.
В рынке услуг часто бывают ситуации, когда мастера салонов красоты открывают салоны красоты, врачи открывают клиники, флористы открывают салоны цветов, юристы открывают юридические компании, бухгалтера открывают компании бухгалтерского аутсорсинга,. Есть масса похожих примеров с разными нишами. Открыв компании, предприниматели часто сталкиваются с недостаточностью знаний в менеджменте, продажах и маркетинге, организации финансов компании, и в целом организациии предпринимательского дела, уже ведя деятельность в том или ином формате компании с сотрудниками. Перешагивая определенный порог и имея желание развиваться дальше, тренингов и курсов зачастую оказывается недостаточно, собственникам бизнеса часто требуется "второй пилот" для обучения управлению компанией и помощи в организации предпринимательского дела.
Контекст ситуации, предисловие:
К нам обратилась косметологическая клиника в городе Тюмень. Компания занимается инъекционной и эстетической косметологией, имеет в штате врачебный и сестринский медицинский персонал, а так же сотрудников, обеспечивающих деятельность компании (администраторы). Запрос заключался в необходимости построения и организации бизнес-процессов, их стандартизации, а так же необходимости выстраивания планирования, организации, мотивации сотрудников и контроля процессов. После начала совместной работы были выделены и другие блоки работы, описанные в кейсе.
К нам обратилась косметологическая клиника в городе Тюмень. Компания занимается инъекционной и эстетической косметологией, имеет в штате врачебный и сестринский медицинский персонал, а так же сотрудников, обеспечивающих деятельность компании (администраторы). Запрос заключался в необходимости построения и организации бизнес-процессов, их стандартизации, а так же необходимости выстраивания планирования, организации, мотивации сотрудников и контроля процессов. После начала совместной работы были выделены и другие блоки работы, описанные в кейсе.
Блоки работы:
Анализ текущей ситуации
1. Глубинное интервью собственника бизнеса/главного врача/директора компании
В качестве первого этапа работы мы провели глубинное проблемное интервью с основателем и сформировали подробный запрос. Область медицины имеет свою специфику работы. Базовыми знаниями процедурах и возможных побочных действиях, по-хорошему, должен владеть и немедицинский персонал. Имеющиеся процессы не были системно отлажены, учет клиентской базы в оптимальном варианте, ее ведение и системная работа с базой так же отсутствовали. В клинике было установлено неоптимальное программное обепечение и была необходимость полностью перестроить работу с пациентами и отчетность по всем направлениям (продажи, финансы, сервисное взаимодействие, опросы удовлетворенности и многое другое).
2. Анализ имеющихся инструментов работы
В компании была установлены CRM-система для работы с клиентами. В рамках данного этапа работы мы проанализировали настройки имеющейся CRM-системы и качество ее заполнения. В компании так же шла процедура восстановления бухгалтерского учета, в идеале была нужна интеграция бухгалтерских и клиентских программ. Аналитические инструменты управления организацией отсутствовали.
3. Анализ имеющихся данных (цифры, стандарты, настройки CRM)
CRM-система, установленная в компании, давала возможность неполного отображения данных, была достаточно трудной в настройке и негибкой и не имела облачного решения. Возможность анализа данных и их контроль были исключительно в стенах клиники. Это неудобно людям, часто выезжающим за пределы города оказания услуг, либо тем, кто делегировал такие функции на аутсорсинг. Так же отсутствовали методические рекомендации по работе с программой, что, в свою очередь, осложняло процесс работы с ней. В компании имелась бухгалтерская отчетность, которая находилась в процессе восстановления. Остальные данные по базовым и отраслевым показателям работы компании отсутствовали. Была необходимость так же выстроить качественную работу с текущей базой. В компании в целом отсутствовала аналитика бизнес-показателей, отсутствовала возможность планировать и прогнозировать финансовый результат. Выручку в компании приносили только медицинские сотрудники.
В качестве первого этапа работы мы провели глубинное проблемное интервью с основателем и сформировали подробный запрос. Область медицины имеет свою специфику работы. Базовыми знаниями процедурах и возможных побочных действиях, по-хорошему, должен владеть и немедицинский персонал. Имеющиеся процессы не были системно отлажены, учет клиентской базы в оптимальном варианте, ее ведение и системная работа с базой так же отсутствовали. В клинике было установлено неоптимальное программное обепечение и была необходимость полностью перестроить работу с пациентами и отчетность по всем направлениям (продажи, финансы, сервисное взаимодействие, опросы удовлетворенности и многое другое).
2. Анализ имеющихся инструментов работы
В компании была установлены CRM-система для работы с клиентами. В рамках данного этапа работы мы проанализировали настройки имеющейся CRM-системы и качество ее заполнения. В компании так же шла процедура восстановления бухгалтерского учета, в идеале была нужна интеграция бухгалтерских и клиентских программ. Аналитические инструменты управления организацией отсутствовали.
3. Анализ имеющихся данных (цифры, стандарты, настройки CRM)
CRM-система, установленная в компании, давала возможность неполного отображения данных, была достаточно трудной в настройке и негибкой и не имела облачного решения. Возможность анализа данных и их контроль были исключительно в стенах клиники. Это неудобно людям, часто выезжающим за пределы города оказания услуг, либо тем, кто делегировал такие функции на аутсорсинг. Так же отсутствовали методические рекомендации по работе с программой, что, в свою очередь, осложняло процесс работы с ней. В компании имелась бухгалтерская отчетность, которая находилась в процессе восстановления. Остальные данные по базовым и отраслевым показателям работы компании отсутствовали. Была необходимость так же выстроить качественную работу с текущей базой. В компании в целом отсутствовала аналитика бизнес-показателей, отсутствовала возможность планировать и прогнозировать финансовый результат. Выручку в компании приносили только медицинские сотрудники.
Оптимизация работы:
1. Начало процесса сбора максимального количества данных. Оптимизация существующих инструментов работы с пациентами. Разработка и внедрение аналитики показателей.
Для того, чтобы начать собирать качественные данные и иметь возможность работы с ними, мы провели обзор рынка отраслевых CRM-систем и подобрали наиболее подходящую. Настроили программу под потребности клиники (разработали и внедрили новый формат карт клиентов, автоматизировали рутинные операции). В клинике был внедрен мониторинг базовых и отраслевых показателей работы компании, внедрены правила еженедельной актуализации данных. Далее была оцифрована деятельность каждой категории сотрудников, внедрены количественные и качественные показатели работы. Разработаны и внедрены карты и стандарты рабочего дня администраторов и управляющего.
Для того, чтобы начать собирать качественные данные и иметь возможность работы с ними, мы провели обзор рынка отраслевых CRM-систем и подобрали наиболее подходящую. Настроили программу под потребности клиники (разработали и внедрили новый формат карт клиентов, автоматизировали рутинные операции). В клинике был внедрен мониторинг базовых и отраслевых показателей работы компании, внедрены правила еженедельной актуализации данных. Далее была оцифрована деятельность каждой категории сотрудников, внедрены количественные и качественные показатели работы. Разработаны и внедрены карты и стандарты рабочего дня администраторов и управляющего.
2. Работа с текущей базой пациентов.
В компании отсутствовала системная работа с клиентской базой, как по привлечению новых пациентов, так и по удержанию текущих.
Построение маркетинга и клиентской работы с текущими пациентами в клинике должно охватывать как минимум три блока:
Объединив всю отчетность, мы увидели конкретные зоны роста показателей клиники, а значит и появилась возможность влиять на финансовый результат компании.
3. Работа с финансами. Перестроение управленческого учета.
Как и у многих компаний малого бизнеса - в компании отсутствовала управленческая отчетность, построенная на потребностях и особенностях бизнес-модели. Прозрачно построенная отчетность позволяет увидеть зоны для оптимизации, отследить тренды затрат и выручки и управлять финансовыми показателями более эффективно. Управленческая отчетность для каждой компании должна быть своей, поэтому отчетность для клиники была разработана после опроса собственника/директора компании. Персонал был обучен заполнению данных для ежедневного учета. Доходные и расходные части были упорядочены, систематизированы, появилась возможность прогнозировать затраты и вести платежный календарь.
4. Работа с персоналом и продажи.
Часто клиники сталкиваются с тем, что пациенты не выполняют/частично выполняют рекомендации врачей и медицинских сестер. У этой ситуации есть две стороны - для пациентов эффект от лечения и процедур может быть снижен либо не достигнут в нужном объеме, не пройден своевременный мониторинг состояния, а для клиники - закуплены и не израсходованы препараты, снижена скорость оборачиваемости и не достигнут запланированный финансовый результат.
Административный персонал, взаимодействующий с пациентами, часто не участвует в продажах дополнительных уходовых товаров, рекомендованных в ходе приема. Вместе с тем, приобретение пациентом необходимых средств по уходу позволяет ему достигать лучшего эффекта от лечения. В работу администраторов было внедрено правило уточнения у пациента желания приобрести рекомендованные врачом препараты. Структура выручки клиники была изменена - количество групп сотрудников, осуществляющих продажи, увеличилось с 2 до 4.
Для административного персонала были подготовлены и внедрены в работу скрипты работы с клиентами, дано понимание схем передвижения клиентов по воронке продаж и сопровождения пациентов до момента окончания обучения. Так же были внедрены KPI по категориям сотрудников и оценка работы по результатам, внедрены механизмы наставничества и обратной связи.
В компании отсутствовала системная работа с клиентской базой, как по привлечению новых пациентов, так и по удержанию текущих.
Построение маркетинга и клиентской работы с текущими пациентами в клинике должно охватывать как минимум три блока:
- Активная база пациентов (те, кто посещают клинику с нормальной обычной периодичностью) и механизмы влияния на нее (как мы работаем над тем, чтобы все больше пациентов стали ходить постоянно именно к нам, как работаем на возвратность), насколько качественно клиника оказывает услуги и хотят ли пациенты возвращаться сюда снова.;
Уровень проникновения услуг в базу. Здесь для себя мы ищем ответ на вопрос - какую долю именно наших услуг клиент использует сейчас и какую реально может использовать. Ходит к нам на одну процедуру или на все десять? Есть ли необходимость в целом получать эти услуги и если да, то почему их получают не у нас?; - Откуда мы берем пациентов? Какие каналы продаж наиболее рабочие для клиники, пациенты каких каналов выполняют рекомендации врачей, а откуда приходят только на бесплатные консультации?
Объединив всю отчетность, мы увидели конкретные зоны роста показателей клиники, а значит и появилась возможность влиять на финансовый результат компании.
3. Работа с финансами. Перестроение управленческого учета.
Как и у многих компаний малого бизнеса - в компании отсутствовала управленческая отчетность, построенная на потребностях и особенностях бизнес-модели. Прозрачно построенная отчетность позволяет увидеть зоны для оптимизации, отследить тренды затрат и выручки и управлять финансовыми показателями более эффективно. Управленческая отчетность для каждой компании должна быть своей, поэтому отчетность для клиники была разработана после опроса собственника/директора компании. Персонал был обучен заполнению данных для ежедневного учета. Доходные и расходные части были упорядочены, систематизированы, появилась возможность прогнозировать затраты и вести платежный календарь.
4. Работа с персоналом и продажи.
Часто клиники сталкиваются с тем, что пациенты не выполняют/частично выполняют рекомендации врачей и медицинских сестер. У этой ситуации есть две стороны - для пациентов эффект от лечения и процедур может быть снижен либо не достигнут в нужном объеме, не пройден своевременный мониторинг состояния, а для клиники - закуплены и не израсходованы препараты, снижена скорость оборачиваемости и не достигнут запланированный финансовый результат.
Административный персонал, взаимодействующий с пациентами, часто не участвует в продажах дополнительных уходовых товаров, рекомендованных в ходе приема. Вместе с тем, приобретение пациентом необходимых средств по уходу позволяет ему достигать лучшего эффекта от лечения. В работу администраторов было внедрено правило уточнения у пациента желания приобрести рекомендованные врачом препараты. Структура выручки клиники была изменена - количество групп сотрудников, осуществляющих продажи, увеличилось с 2 до 4.
Для административного персонала были подготовлены и внедрены в работу скрипты работы с клиентами, дано понимание схем передвижения клиентов по воронке продаж и сопровождения пациентов до момента окончания обучения. Так же были внедрены KPI по категориям сотрудников и оценка работы по результатам, внедрены механизмы наставничества и обратной связи.
РЕЗУЛЬТАТЫ:
В результате системной работы компания увеличила выручку в 2,14 раза за период с августа по декабрь 2020 года. Средний чек одного визита вырос в среднем в 1,3 раза. Клиентская база была собрана в единый формат работы и в результате системной работы клиенты были перераспределены по частоте визитов, начали соблюдать планы лечения и завершать назначенные процедуры, за что выражали благодарность персоналу клиники. Структура выручки в разрезе групп сотрудников была диверсифицирована. Если ранее выручу приносили только медицинские работники (2 группы), то далее немедицинский персонал начал осуществлять продажи поддерживающих витаминов и препаратов, в том числе за счет получения дополнительных знаний не только в области продаж, но и за счет знания продуктовой уходовой линейки. Доля неактивной клиентской базы была снижена до 75% (на начало сотрудничества - 95%).
В результате системной работы компания увеличила выручку в 2,14 раза за период с августа по декабрь 2020 года. Средний чек одного визита вырос в среднем в 1,3 раза. Клиентская база была собрана в единый формат работы и в результате системной работы клиенты были перераспределены по частоте визитов, начали соблюдать планы лечения и завершать назначенные процедуры, за что выражали благодарность персоналу клиники. Структура выручки в разрезе групп сотрудников была диверсифицирована. Если ранее выручу приносили только медицинские работники (2 группы), то далее немедицинский персонал начал осуществлять продажи поддерживающих витаминов и препаратов, в том числе за счет получения дополнительных знаний не только в области продаж, но и за счет знания продуктовой уходовой линейки. Доля неактивной клиентской базы была снижена до 75% (на начало сотрудничества - 95%).
