Ключевым запросом компании было полное перестроение системы организационного управления, внедрение инструментов планирования и контроля, построение качественного менеджмента, рост торгового оборота компании.

Работа с компанией проводится в формате еженедельных встреч с генеральным директором и собственником компании, реализации стратегического плана работы компании.

Этап 1. Анализ текущей ситуации.

1.1. Глубинное интервью генерального директора (аудит системы управления организацией).
В качестве первого этапа работы мы провели глубинное проблемное интервью с генеральным директором и руководителем отдела продаж, зафиксировали факты наличия либо отсутствия инструментов организационного управления в компании - дашборды, отчетность, стандарты работы, качество постановки задач в компании и их влияние на выполнение планов, планирование и календаризация работы компании и другие инструменты регулярного менеджмента.

1.2. Анализ имеющейся системы работы с командой.
В рамках данного этапа работы мы проанализировали систему целеполагания для команды и систему каскадирования приоритетов работы компании на команду, а так же оценили влияние стоящих задач у команды на реализацию приоритетов работы. В рамках данного блока также была проанализирована система найма, адаптации, материального и нематериального стимулирования, а также наставничества в рамках подразделений компании. Анализ имеющихся документов для организации работы команды позволил зафиксировать недостающий инструментарий для работы (стандарты, методические рекомендации, CRM-системы, требующую перенастройки после описания и оптимизации бизнес-процессов, отчетность по финансовым показателям и драйверам роста продаж и другие инструменты работы).

1.3. Анализ имеющихся данных по показателям эффективности работы компании.
В рамках данного этапа работы мы проанализировали имеющуюся отчетность в части работы компании. Она была ограничена количеством и объемом продаж на весь отдел продаж и бухгалтерской отчетностью. CRM-система практически не использовалась в компании по причине неправильного внедрения: в компании были установлены настройки, не работающие в рамках имеющихся бизнес-процессов. Соответственно, команда не видела пользы имеющегося инструмента и возможность сбора релевантных отчетов о работе компании отсутствовала.

Этап 2. Трансформация системы работы организации.

2.1. Написание стратегии развития компании на период до конца 2023 года.
По итогам проведенного аудита системы менеджмента мы с собственником бизнеса написали стратегию развития компании на период до конца 2023 года и определили приоритеты работы компании.

Матрица приоритетов включала в себя работу по блокам:

• Доработка инструментов операционной работы,
  
• Сервисная модель, продажи и стандартизация работы,
  
• Работа с командой;
  
• Маркетинг;
  
• Финансы

Далее мы приступили к реализации написанной стратегии работы.

2.2. Организационная структура и работа с командой.
В компании был переписан имеющийся реально выполняемый функционал команды, сделаны фотографии рабочего дня. Так же были переписаны функции, не закрепленные ни за кем в рамках работы компании и негативные последствия от их невыполнения.

Далее мы сформировали целевые бизнес-процессы продаж в компании. Продажи в компании характеризуются длительными сложными циклами сделки, часть этапов продаж связан с согласованием процессов поставок. После проведенного анализа мы прописали идеальный вариант работы команды на каждом этапе воронки продажи, включили в каждый этап блоки с необходимой информацией, документами для подготовки, необходимые скрипты для работы менеджеров по продажам. Разделили по смыслу воронки продаж и реализации, закрепили функционал за разными подразделениями.

Следующим шагом было предложение смоделированных бизнес-процессов на Битрикс24 (для этого мы привлекли наших партнеров), бизнес-процессы и их работа были оттестированы в рабочем режиме и утверждены. Параллельно на Битрикс был переложен процесс согласования договоров, ранее проводившийся на бумаге. Мы интегрировали бизнес-мессенджеры, прослушку звонков, сформировав тем самым базу для работы РОП.

Работа так же включала в себя полную перестройку системы работы руководителя отдела продаж - внедрена система управления отклонениями, наставничество и приоритизация работы РОП с членами команды, работа отдела продаж была полностью перезапущена. Так же была прописана и внедрена в работу Книга стандартов работы РОП. Для отдела продаж были прописаны матрицы компетенций РОП и менеджеров по продажам, внедрена процедура оценки по матрицам компетенций и планы развития компетенций. Эти же документы стали базовыми при оценке кандидатов при приеме на работу.

В процессе работы с собственником и генеральным директором компании была разработана Книга правил ценностей работы компании, которая в дальнейшем была каскадирована на все подразделения. В настоящее время книга является базовым инструментом для работы всей команды компании.

Так же были внедрены другие элементы регулярного менеджмента: понятные повестки планерок генерального директора, типовые повести и встреч между подразделениями, согласована периодичность подобных встреч и внедрена отчетность, необходимая для подготовки и обсуждения на встречах.

.2.3. Внедрение системы бизнес-аналитики и работа с данными. Оптимизация системы управления показателями.
Мы внедрили оценку работы отдела продаж в разрезе менеджеров по продажам, расшили работу отдела продаж из одного показателя объема продаж. В настоящее время показатели считаются в разрезе каждого менеджера, внедрена балансировка базы между менеджерами, ведется работа над нивелированием разрывов нагрузки менеджеров по продажам. В настоящее время идет пересмотр системы мотивации менеджеров отделов продаж и закупок. За базу для пересмотра KPI взята стратегия компании, определена степень влияния должности на выполнение стратегии, показатели взяты в систему еженедельного мониторинга.

Этап 3. Работа с клиентами (привлечение, удержание).
В компании отсутствовала системная работа с клиентской базой, как по привлечению новых клиентов, так и по удержанию текущих клиентов. Мы дифференцировали работу с каналами продаж: тендерная продажа, прямая продажа, продажи с сайта, повторные продажи и настроили работу с каждым из каналов.

В начале 2024 года внедрили инструменты контроля качества - проведение клиентских исследований на предмет удовлетворенности работы с компанией, создание заделов с текущими клиентами для работы в 2024 году.

Далее была проведена совместная с нашими партнерами настройка инструментов рекламы в интернете – контекстная реклама в Яндекс, актуализирована работы на маркетплейсах Ozon и Wildberries.

Этап 4. Работа с менеджментом компании.
Одна из ключевых задач компании – построение системного регулярного менеджмента, а любой менеджмент – это планирование, организация, мотивация, контроль, управление изменениями, решение проблем. Все эти функции реализуются через работу с командой.

Мы внедрили еженедельные активности руководителей – формирование отчетности, планирование активностей на неделю по принципу управления отклонениями и приоритизацию активностей в зависимости от критичности отклонений в работе подразделений. Генеральный директор начал присоединяться к руководителям блоков (продажи, закупки), была перестроена работа приемной.

По состоянию на 12 января 2024 года в стадии написания находится стратегия развития компании на 2024 год. В стратегию будет включено дальнейшее развитие каналов продаж, оптимизация каналов поставок, политика пересмотра ассортиментной матрицы и каталогизации товаров, развитие сервисной политики и совершенствование механизмов работы с командой. Работа с компанией продолжается.