Оставить заявку на обратный звонок
Нажимая на кнопку "ОСТАВИТЬ ЗАЯВКУ", Вы соглашаетесь с нашей политикой обработки персональных данных.
Построение системы менеджмента и масштабируемой модели работы для киберспортивной компании eSports Central Arena
Компания Esports Central Arena занимается развитием киберспорта в городе Тюмень и за ее пределами, и имеет 75 игровых компьютеров в зале и собственную киберакадемию с тренерами и аттестованными судьями, организует соревнования регионального и федерального масштаба, является системным интегратором программного обеспечения для работы киберспортивных клубов. На момент обращения в компании отсутствовал регулярный менеджмент, управленческая и финансовая отчетность, системы мониторинга финансовых и триггерных показателей работы, стандарты работы клуба и персонала и другие элементы регулярного менеджмента. После начала совместной работы были выделены и другие блоки работы, описанные в кейсе.
Ключевым запросом компании было полное перестроение работы, построение качественного менеджмента, генерация прибыли.
Ключевым запросом компании было полное перестроение работы, построение качественного менеджмента, генерация прибыли.
Блоки работы:
Анализ текущей ситуации
1. Глубинное интервью генерального директора
В качестве первого этапа работы мы провели глубинное проблемное интервью с генеральным директором и руководителем проекта. Проведение таких интервью позволило увидеть картину более предметно и системно. Регулярный менеджмент отсутствовал.
2. Анализ имеющихся инструментов работы
В рамках данного этапа работы мы проанализировали настройки имеющейся CRM-системы в компании и имеющуюся отчетность, а также наличие либо отсутствие методических рекомендаций для всех категорий сотрудников. Провели выгрузку существующих данных и проанализировали их на предмет возможности выводов о работе и управляемости процессами.
3. Анализ имеющихся данных (цифры, стандарты, настройки CRM)
Мы выделили количественные показатели работы (они были ограничены объемом продаж в рублях и текущими настройками CRM-системы, которых всегда недостаточно), качественные показатели работы и стандарты работы, отчет о движении денежных средств, управленческая отчетность и отчетность по триггерным показателям работы отсутствовали. Так же отсутствовала сегментация базы, а работа с каждым сегментом должна выстраиваться в соответствии с потребительским поведением, которое демонстрирует каждый клиентский сегмент. В компании в целом отсутствовала глубокая аналитика бизнеса, отсутствовала возможность планировать и прогнозировать финансовый результат.
В качестве первого этапа работы мы провели глубинное проблемное интервью с генеральным директором и руководителем проекта. Проведение таких интервью позволило увидеть картину более предметно и системно. Регулярный менеджмент отсутствовал.
2. Анализ имеющихся инструментов работы
В рамках данного этапа работы мы проанализировали настройки имеющейся CRM-системы в компании и имеющуюся отчетность, а также наличие либо отсутствие методических рекомендаций для всех категорий сотрудников. Провели выгрузку существующих данных и проанализировали их на предмет возможности выводов о работе и управляемости процессами.
3. Анализ имеющихся данных (цифры, стандарты, настройки CRM)
Мы выделили количественные показатели работы (они были ограничены объемом продаж в рублях и текущими настройками CRM-системы, которых всегда недостаточно), качественные показатели работы и стандарты работы, отчет о движении денежных средств, управленческая отчетность и отчетность по триггерным показателям работы отсутствовали. Так же отсутствовала сегментация базы, а работа с каждым сегментом должна выстраиваться в соответствии с потребительским поведением, которое демонстрирует каждый клиентский сегмент. В компании в целом отсутствовала глубокая аналитика бизнеса, отсутствовала возможность планировать и прогнозировать финансовый результат.
Оптимизация работы:
1. Построение глубинной бизнес-аналитики и работа с данными. Оптимизация существующих инструментов работы подразделения продаж.
Первое, что мы сделали по итогам проведенного анализа – внедрили оцифровку каждого шага в работе всех категорий сотрудников (это триггеры, влияющие на деньги компании), сформировали систему основных показателей работы компании, разделив всю отчетность на блоки: движение денежных средств, управленческая отчетность с добавлением триггеров процессов и категорий работы, оцифровали действия, поддающиеся контролю и ввели отдельную отчетность по маркетингу и продажам. Запланировали показатели, отразили проценты выполнения плана, приросты/оттоки, прогнозы в рублях и процентах.
Первое, что мы сделали по итогам проведенного анализа – внедрили оцифровку каждого шага в работе всех категорий сотрудников (это триггеры, влияющие на деньги компании), сформировали систему основных показателей работы компании, разделив всю отчетность на блоки: движение денежных средств, управленческая отчетность с добавлением триггеров процессов и категорий работы, оцифровали действия, поддающиеся контролю и ввели отдельную отчетность по маркетингу и продажам. Запланировали показатели, отразили проценты выполнения плана, приросты/оттоки, прогнозы в рублях и процентах.
2. Работа с клиентами (привлечение, удержание).
В компании отсутствовала системная работа с клиентской базой, как по привлечению новых клиентов, так и по удержанию текущих клиентов, так же отсутствовала отработанная схема привлечения клиентов из digital-каналов и другая механика притока клиентов в компанию.
Мы сегментировали клиентскую базу путем проведения RFM-анализа базы и выработали стратегию работы с различными клиентскими сегментами, внедрили схему работы с оттоком клиентов и маркетинговые акции, направленные на повышение лояльности клиентов. На основе аналитических данных была сформирована маркетинговая стратегия. Далее нами были разработаны и внедрены чат-боты, направленные на установление тесного контакта с клиентами и постоянное взаимодействие, внедрили в работу администраторов необходимость подписки клиентов на бот в том числе. Далее был оптимизирован сайт (полностью переделана дизайн, архитектура сайта и механика его работы). Далее была проведена настройка инструментов рекламы в интернете – контекстная реклама в Яндекс и Google, запущена таргетированная реклама во Вконтакте и Инстаграм. Так же была внедрена реферальная программа, которая так же положительно повлияла на рост клиентской базы.
Так же были прописаны возможные сценарии взаимодействия с клиентами и механики продажи дополнительных товаров.
Результатом данного комплекса мероприятий работы стал рост клиентской базы более, чем в 2 раза и рост активной клиентской базы в 1,73 раза.
В компании отсутствовала системная работа с клиентской базой, как по привлечению новых клиентов, так и по удержанию текущих клиентов, так же отсутствовала отработанная схема привлечения клиентов из digital-каналов и другая механика притока клиентов в компанию.
Мы сегментировали клиентскую базу путем проведения RFM-анализа базы и выработали стратегию работы с различными клиентскими сегментами, внедрили схему работы с оттоком клиентов и маркетинговые акции, направленные на повышение лояльности клиентов. На основе аналитических данных была сформирована маркетинговая стратегия. Далее нами были разработаны и внедрены чат-боты, направленные на установление тесного контакта с клиентами и постоянное взаимодействие, внедрили в работу администраторов необходимость подписки клиентов на бот в том числе. Далее был оптимизирован сайт (полностью переделана дизайн, архитектура сайта и механика его работы). Далее была проведена настройка инструментов рекламы в интернете – контекстная реклама в Яндекс и Google, запущена таргетированная реклама во Вконтакте и Инстаграм. Так же была внедрена реферальная программа, которая так же положительно повлияла на рост клиентской базы.
Так же были прописаны возможные сценарии взаимодействия с клиентами и механики продажи дополнительных товаров.
Результатом данного комплекса мероприятий работы стал рост клиентской базы более, чем в 2 раза и рост активной клиентской базы в 1,73 раза.
3. Работа с финансами.
В рамках работы малого и среднего бизнесов финансовый учет нечасто выстроен полностью системно и понятно, с возможностью формирования прогнозов на основе имеющихся данных. Совместно с директором компании была пересчитана экономика предприятия, внедрены формы учета доходов и расходов в разрезе всех кошельков, после чего финансы компании стали прозрачными и понятными для всех участников процесса. Появилась возможность видеть зоны оптимизации финансов, прогнозировать доходы и расходы, формировать платежные календари и управлять финансовыми потоками компании.
В рамках работы малого и среднего бизнесов финансовый учет нечасто выстроен полностью системно и понятно, с возможностью формирования прогнозов на основе имеющихся данных. Совместно с директором компании была пересчитана экономика предприятия, внедрены формы учета доходов и расходов в разрезе всех кошельков, после чего финансы компании стали прозрачными и понятными для всех участников процесса. Появилась возможность видеть зоны оптимизации финансов, прогнозировать доходы и расходы, формировать платежные календари и управлять финансовыми потоками компании.
4. Работа с персоналом и продажи.
Проанализировав нагрузку на администраторов киберспортивной компании, мы увидели картину, что существующее количество администраторов не может обеспечить нормальное функционирование клуба, поэтому было принято решение увеличить штатную численность. Разумеется, ключевой задачей было увеличить численность сотрудников без увеличения постоянных расходов на фонд оплаты труда. Мы пересмотрели систему мотивации, ввели переменную часть оплаты труда за счет продаж товаров на кассе клуба. Задача была выполнена. Далее мы ввели и оформили стандарт работы администратора и их KPI, а также ежедневную отчетность администраторов по продажам.
Проанализировав нагрузку на администраторов киберспортивной компании, мы увидели картину, что существующее количество администраторов не может обеспечить нормальное функционирование клуба, поэтому было принято решение увеличить штатную численность. Разумеется, ключевой задачей было увеличить численность сотрудников без увеличения постоянных расходов на фонд оплаты труда. Мы пересмотрели систему мотивации, ввели переменную часть оплаты труда за счет продаж товаров на кассе клуба. Задача была выполнена. Далее мы ввели и оформили стандарт работы администратора и их KPI, а также ежедневную отчетность администраторов по продажам.
5. Работа с менеджментом компании.
Одна из ключевых задач компании – построение системного регулярного менеджмента, а любой менеджмент – это планирование, организация, мотивация, контроль.
В рамках уже перестроенной отчетности мы внедрили планирование и прогнозирование продаж и движения денежных средств (в В2С-бизнесе объем продаж и других показателей хорошо поддается линейному прогнозу, поэтому сложностей не возникло).
Далее мы внедрили еженедельные активности руководителя – формирование отчетности, планирование активностей на неделю по принципу управления отклонениями и приоритизацию активностей в зависимости от выполнения сотрудниками триггерных действий, влияющих на прибыль компании. Руководитель начал присоединяться к блокам и сотрудникам по следующему принципу – работа с новичками, далее – присоединение к работе сотрудников, в наибольшей степени невыполняющим план, наставничество. Появились стандарты проведения планерки руководителя, типовые повестки, обсуждение плановых показателей и причин отклонения клуба от запланированных цифр.
Все задачи были переформулированы по SMART, принципы постановки задач были сохранены и в дальнейшей работе клуба.
Параллельно была переписана книга ценностей компании.
Одна из ключевых задач компании – построение системного регулярного менеджмента, а любой менеджмент – это планирование, организация, мотивация, контроль.
В рамках уже перестроенной отчетности мы внедрили планирование и прогнозирование продаж и движения денежных средств (в В2С-бизнесе объем продаж и других показателей хорошо поддается линейному прогнозу, поэтому сложностей не возникло).
Далее мы внедрили еженедельные активности руководителя – формирование отчетности, планирование активностей на неделю по принципу управления отклонениями и приоритизацию активностей в зависимости от выполнения сотрудниками триггерных действий, влияющих на прибыль компании. Руководитель начал присоединяться к блокам и сотрудникам по следующему принципу – работа с новичками, далее – присоединение к работе сотрудников, в наибольшей степени невыполняющим план, наставничество. Появились стандарты проведения планерки руководителя, типовые повестки, обсуждение плановых показателей и причин отклонения клуба от запланированных цифр.
Все задачи были переформулированы по SMART, принципы постановки задач были сохранены и в дальнейшей работе клуба.
Параллельно была переписана книга ценностей компании.
РЕЗУЛЬТАТЫ:
В результате системной работы компания увеличила выручку в 3 раза в периоды плотной работы, и далее отлаженная система увеличила выручку в 5 раз (мониторинг через полгода), стала получать стабильную прибыль, которая растет с каждым месяцем около 15-20%. Продажи администраторов за период работы выросли в 14 раз, далее увеличились в 29 раз (повторный мониторинг через полгода). После выстраивания системной работы удалось сконцентрироваться на корпоративных продажах и формировании стратегии роста.
В результате системной работы компания увеличила выручку в 3 раза в периоды плотной работы, и далее отлаженная система увеличила выручку в 5 раз (мониторинг через полгода), стала получать стабильную прибыль, которая растет с каждым месяцем около 15-20%. Продажи администраторов за период работы выросли в 14 раз, далее увеличились в 29 раз (повторный мониторинг через полгода). После выстраивания системной работы удалось сконцентрироваться на корпоративных продажах и формировании стратегии роста.
