Оставить заявку на обратный звонок
Нажимая на кнопку "ОСТАВИТЬ ЗАЯВКУ", Вы соглашаетесь с нашей политикой обработки персональных данных.
Построение системы управления блоком продаж для IT-компании CREATIVE
Контекст ситуации, предисловие:
Компания CREATIVE занимается разработкой программных продуктов для различных компаний в России и далеко за ее пределами (основные клиенты – финтех компании, классифайды, банки, страховые компании и другие). В компании работает более 130 разработчиков программного обеспечения.
Продажи в ИТ по модели аутсорсинга и аустаффинга отличаются длительным циклом сделки, долгим переговорным процессом, большим количеством подразделений, задействованных в процессе согласования услуги, а следовательно, и удлиненной воронкой продаж. Ключевым запросом было построение системной работы блока продаж, построение регулярного менеджмента и наличие инструментария для работы.
Компания CREATIVE занимается разработкой программных продуктов для различных компаний в России и далеко за ее пределами (основные клиенты – финтех компании, классифайды, банки, страховые компании и другие). В компании работает более 130 разработчиков программного обеспечения.
Продажи в ИТ по модели аутсорсинга и аустаффинга отличаются длительным циклом сделки, долгим переговорным процессом, большим количеством подразделений, задействованных в процессе согласования услуги, а следовательно, и удлиненной воронкой продаж. Ключевым запросом было построение системной работы блока продаж, построение регулярного менеджмента и наличие инструментария для работы.
Блоки работы:
Анализ текущей ситуации:
1. Глубинное интервью генерального директора, исполнительного директора, HR-директора, директора по продажам.
В качестве первого этапа работы мы провели глубинное проблемное интервью с топ-менеджментом компании. Проведение такого интервью позволило увидеть картину более предметно и системно, услышать точку зрения каждого и взгляд на процесс продаж и его проблематику.
2. Анализ имеющихся инструментов работы
В рамках данного этапа работы мы проанализировали настройки имеющейся CRM-системы в компании, текущую воронку продаж и ее этапы, обязательность полей и карточек сделки на разных этапах продаж, а также наличие либо отсутствие методических рекомендаций для продавцов. Провели выгрузку существующих данных и проанализировали их на предмет возможности выводов о работе для продавцов и менеджмента компании
3. Анализ количественных и качественных показателей работы
Мы выделили количественные показатели работы (объем продаж в рублях, штуках, количество заявок в работе на разных стадиях) и качественные (уровень конверсии каждого канала продаж и сотрудника). Так же мы оцифровали триггеры, влияющие на результат и заложили их в основу работы.
В качестве первого этапа работы мы провели глубинное проблемное интервью с топ-менеджментом компании. Проведение такого интервью позволило увидеть картину более предметно и системно, услышать точку зрения каждого и взгляд на процесс продаж и его проблематику.
2. Анализ имеющихся инструментов работы
В рамках данного этапа работы мы проанализировали настройки имеющейся CRM-системы в компании, текущую воронку продаж и ее этапы, обязательность полей и карточек сделки на разных этапах продаж, а также наличие либо отсутствие методических рекомендаций для продавцов. Провели выгрузку существующих данных и проанализировали их на предмет возможности выводов о работе для продавцов и менеджмента компании
3. Анализ количественных и качественных показателей работы
Мы выделили количественные показатели работы (объем продаж в рублях, штуках, количество заявок в работе на разных стадиях) и качественные (уровень конверсии каждого канала продаж и сотрудника). Так же мы оцифровали триггеры, влияющие на результат и заложили их в основу работы.
Оптимизация работы:
1. Оптимизация существующих инструментов работы подразделения продаж.
По итогам анализа существующих инструментов продаж мы провели перенастройку CRM-системы, прописали новые этапы воронки продаж и создали методические рекомендации по работе с воронкой продаж (что конкретно нужно делать менеджеру по продажам на каждом этапе). Было введено понятие нормальной продолжительности каждого этапа сделки и настроена автоматизация напоминаний. Так же мы изменили карточки полей сделки, добавили поля, имеющие важность при анализе маркетинга и продаж, закрепили обязательные поля для заполнения на каждом этапе продаж, так, что переход на следующий этап воронки без заполнения стал невозможным. Это так же дисциплинировало работу отдела продаж. Так же были созданы календари типовых рабочих дней менеджера по продажам и регулярных активностей руководителя подразделения продаж.
По итогам анализа существующих инструментов продаж мы провели перенастройку CRM-системы, прописали новые этапы воронки продаж и создали методические рекомендации по работе с воронкой продаж (что конкретно нужно делать менеджеру по продажам на каждом этапе). Было введено понятие нормальной продолжительности каждого этапа сделки и настроена автоматизация напоминаний. Так же мы изменили карточки полей сделки, добавили поля, имеющие важность при анализе маркетинга и продаж, закрепили обязательные поля для заполнения на каждом этапе продаж, так, что переход на следующий этап воронки без заполнения стал невозможным. Это так же дисциплинировало работу отдела продаж. Так же были созданы календари типовых рабочих дней менеджера по продажам и регулярных активностей руководителя подразделения продаж.
2. Ввод показателей мониторинга работы подразделения продаж.
Далее мы выделили количественные и качественные показатели работы отдела продаж. В виде количественных показателей работы мы приняли объем продаж в рублях, количество заключенных договоров, количество сделок в работе на разных этапах, балансировка базы (сколько сделок в работе находится у каждого менеджера по продажам). В виде качественных показателей работы мы выделили конверсию из заявки в заключенный договор в разрезе каналов продаж и сотрудников, средний срок конверсии сделки. Прогноз крупных продаж в В2В зачастую является экспертным и рассчитывается отделом продаж экспертным путем, так как далеко не всегда поддается линейному прогнозу.
3. Оптимизация работы руководителя подразделения продаж.
Руководство компании понимало, что подразделением продаж, как и любым другим подразделением в компании, необходимо системно управлять, но не до конца знали, с чего лучше начать. Разработанный управленческий перечень обязательных мероприятий для руководителя группы продаж помог расставить работу на места. Данный инструмент работы включает перечень еженедельных и ежедневных активностей руководителя с краткой инструкцией о том, как производить те или иные действия, планерки, наставничество с менеджерами продаж, мониторинг показателей и построение работы по управлению отклонениями. Отдельно мы выделили удаленный мониторинг работы менеджеров по продажам через CRM-систему, контроль соблюдения методических рекомендаций, прослушивание звонков, отслеживание истории взаимодействия с клиентами и мониторинг, и систематизация причин отказов. Все это позволило на регулярной основе видеть точки роста в блоке продаж и устранять их оперативно.
Далее мы выделили количественные и качественные показатели работы отдела продаж. В виде количественных показателей работы мы приняли объем продаж в рублях, количество заключенных договоров, количество сделок в работе на разных этапах, балансировка базы (сколько сделок в работе находится у каждого менеджера по продажам). В виде качественных показателей работы мы выделили конверсию из заявки в заключенный договор в разрезе каналов продаж и сотрудников, средний срок конверсии сделки. Прогноз крупных продаж в В2В зачастую является экспертным и рассчитывается отделом продаж экспертным путем, так как далеко не всегда поддается линейному прогнозу.
3. Оптимизация работы руководителя подразделения продаж.
Руководство компании понимало, что подразделением продаж, как и любым другим подразделением в компании, необходимо системно управлять, но не до конца знали, с чего лучше начать. Разработанный управленческий перечень обязательных мероприятий для руководителя группы продаж помог расставить работу на места. Данный инструмент работы включает перечень еженедельных и ежедневных активностей руководителя с краткой инструкцией о том, как производить те или иные действия, планерки, наставничество с менеджерами продаж, мониторинг показателей и построение работы по управлению отклонениями. Отдельно мы выделили удаленный мониторинг работы менеджеров по продажам через CRM-систему, контроль соблюдения методических рекомендаций, прослушивание звонков, отслеживание истории взаимодействия с клиентами и мониторинг, и систематизация причин отказов. Все это позволило на регулярной основе видеть точки роста в блоке продаж и устранять их оперативно.
РЕЗУЛЬТАТЫ:
В результате совместной работы компания CREATIVE получила инструменты регулярного менеджмента Директора по продажам, Книгу стандартов блока продаж с методическими рекомендациями и правилами работы руководителя и менеджеров продаж, перенастроенную и автоматизированную воронку продаж и систему CRM, которая позволила построить управляемую систему отношений с клиентами, дашборды по продажам с фиксацией отклонений в работе и возможностью устранения их в моменте, систему наставничества для работы руководителя с продавцами.
В результате совместной работы компания CREATIVE получила инструменты регулярного менеджмента Директора по продажам, Книгу стандартов блока продаж с методическими рекомендациями и правилами работы руководителя и менеджеров продаж, перенастроенную и автоматизированную воронку продаж и систему CRM, которая позволила построить управляемую систему отношений с клиентами, дашборды по продажам с фиксацией отклонений в работе и возможностью устранения их в моменте, систему наставничества для работы руководителя с продавцами.